Me gustaría comentar en esta ocasión las habilidades y capacidades necesarias de un CEO para ser un gestor eficiente. Por tanto listaré los puntos negros que en este caso ocasiona que el departamento de IT se queme (en cuanto a volumen de trabajo descoordinado sobre todo).
Estos artículos no pretenden ser una crítica destructiva gratuita de los CEO, al contrario, he pretendido darle un enfoque pedagógico. Los CEO tienen el más absoluto de mis respetos ya que entiendo la dificultad y complejidad de su trabajo ya que llevo bastante tiempo interactuando con ellos.
Puntos a mejorar para ser un Gestor impresionante
Por tanto en este artículo destacaré los principales puntos que causan fricción en cuanto a las gestiones.
1. Planificación
Bueno, más que planificación es la ausencia de planificación y priorización de proyectos, tareas y demás.
Hablar de las PMO, los portfolios y cualquier sistema que socave su control acaba siendo despreciado, con lo que los proyectos acaban siendo todo urgente con prioridad máxima, sin importar los recursos disponibles o las cargas de trabajo en curso.
Esto hace huir de la empresa al técnico más aguerrido, la gente potente no quiere trabajar así, por tanto el talento huye.
Es comprensible que como CEO no lleguéis a todo, asesorarse con una PMO, estructurar en portfolio para elegir la mejor estrategia (aunque esto signifique descartar ciertos proyectos) o estructurar la empresa de forma matricial fuerte puede ser la evolución lógica, siempre que los recursos y la economía lo permitan. Seguramente será una de las primeras sugerencias de vuestro CIO.
Hacer un "capacity planning" irreal y un "all-in" son fracaso asegurado. Como lo son:
- No dejar un mínimo colchón entre proyectos
- No hablar de riesgos. ¡Hay managers dedicados a esto! Las organizaciones tienen cierta tolerancia a los riesgos, si un proyecto, programa o portfolio excede el límite de tolerancia de la empresa mejor reestructurar que emular al Titanic.
2. Facturación
No importa el proyecto, ni el tener un portfolio eficaz para maximizar el ROI, ni nada por el estilo.
Lo importante son costes mínimos, no el estudiar cual es el mejor proveedor ni tampoco estudiar cual es la mayor calidad/precio ya que estos estudios requieren tiempo, siempre lo mejor es lo más económico.
La facturación de proyectos tiende a seguir la siguiente lógica:
cuanto antes se consiga tener dinero en mano mejor, así tenemos a los clientes retenidos a la espera de recursos y demás, y por último si se desvía el proyecto en horas bajamos la calidad, que se quejen en la garantía con todo ya facturado.
Ampliaré un poco este concepto en el punto 7.
3. Venta
Gran punto, ya que el CEO es el principal responsable de establecer la estrategia comercial.
En muchas ocasiones tenemos los dos peores escenarios:
- Escenario Uno, el proyecto ha sido estimado por un comercial sin contar con la supervisión de analistas ni de jefes de proyecto alias "barra libre (en alcance) y desviación minuto 0".
- Escenario Dos, el proyecto ha sido estimado a la baja para entrar en el negocio asumiendo ya pérdidas o beneficio nulo. Esto obliga a reducir la calidad y la documentación para bajar los costes al mínimo y acaba siendo un desastre. Todo ello se agrava si el comercial alineado con el CEO es un perfil vende motos o vende humos.
Pondré un ejemplo claro:
En uno de mis proyectos para un ministerio estatal en la oferta especificaba que se haría un análisis de sentimiento de todo lo publicado en Facebook, cuando apreciamos esto en la oferta, le aclaramos que esto era imposible ya que Facebook, al contrario que Twitter no es una red abierta y sólo se puede analizar lo publicado en tu muro, ni siquiera pagando puedes tener esta información, analizarla posteriormente aún menos.
Os puedo asegurar que quien realizó esta oferta era el Director de Ventas con más de 20 años de experiencia, no un comercial junior ni alguien sin experiencia.
Estoy seguro que hay para otro artículo.
Tampoco estoy pidiendo que todo CEO posea pensamiento lateral pero sí que no se enfrasque una empresa (u organización) departamentalmente sin flujos de comunicación dinámicos, sin compartir la información, con una política de recelo y secretismo absoluta, todo por evitar que si alguien se marcha de la empresa no sepa qué cartera de clientes tenemos o cuánto costó el proyecto X o no vea que su sueldo no es lo que hemos facturado por su recurso.
Es de obligado cumplimiento que los datos personales estén bien protegidos pero no querer un CRM para tener en secreto los clientes me parece una actitud excesiva de hermetismo y paranoia.
No querer mostrar datos de proyecto a los jefes de proyectos que, revísese el Pmbok para ver que una de las fuentes de información esencial son los históricos de proyectos, es un gran freno que lastra el avance de una empresa.
Un paso más allá es no compartir con los empleados los objetivos o la estrategia a seguir que llevará a la consecución de los objetivos marcados a corto plazo.
Y por último y lo más grave que me he encontrado es indicar al personal de RRHH y directivos que intervienen en la adquisición de talento para que pinten una empresa idílica a las nuevas posibles incorporaciones donde siempre se cobran los variables, siempre se cumplen los objetivos, una buena formación,… cuando la realidad es bien distinta.
A esto último le autodenomino la política del sentenciado, porque la empresa tiene los días contados por fuga cerebral.
5. Cultura Empresarial
Puede parecer un punto superfluo y muchos dirán que la empresa y organización depende más del mercado o tipo de empresa que sea, pero lo cierto es que el CEO es quien debe tomar las riendas y dentro del marco de tipología de actividad de la empresa, establecer la mejor configuración posible para que la empresa sea eficiente, exitosa y mantenible.
Esto implica que si se desea organizar una empresa con un modelo ágil, sea en la dirección, gestión o desarrollo, o si por el contrario se decide tomar una visión más departamental es el CEO el que establecerá la cultura de empresa y el nivel de madurez de la misma (y establecer los proyectos para evolucionar al que se quiere aspirar, flujos de trabajo, de comunicación, de comprobación o control…).
Muchos CEO son proclives a tener sistemas de bonificación o premiar para incentivar a los que consideran buenos empleados. No obstante, en algunas ocasiones y dada la subjetividad de las decisiones tomadas, la excesiva felicitación a algunos y el menosprecio a otros acaba socavando la moral: no importa el perfil ni el cargo.
En mi cargo de Jefe de proyecto me disgusta mucho cuando obvian a mi equipo, ya que sin él no hubiera podido tener éxito en mi proyecto.
De igual modo, me molesto cuando felicitan a algún compañero a bombo y platillo no mencionando a todos los que le han apoyado y colaborado con él para la consecución de la meta, aquello tan típico de "aparecer en la foto".
Estas políticas de felicitación, bonificación las considero muy peligrosas, ya que grandes talentos pueden sentirse infravalorados y con razón.
Pero al igual que hay un sistema de bonificaciones que haya un sistema de penalizaciones me parece denigrante.
En mis equipos si nos hemos comprometido a un objetivo no ha hecho nunca falta que nadie nos diga "hoy castigados dos horas más".
Que un CEO penalice a parte del personal no dejando que hagan jornada intensiva los viernes por ejemplo me parece un agravio comparativo y un gesto contraproducente.
En mi opinión substituir estos sistemas por salidas conjuntas, team building y actividades conjuntas son caballo ganador (aún recuerdo los moretones del paintball chavales, hay que revisar el concepto de distancia, lo de disparar a menos de 3 – 5 metros mal!).
7. Internacionalidad
Las empresas actualmente se exponen internacionalmente con lo que el CEO, como abanderado de la empresa, debe dominar el ámbito internacional y con esto me centro en tener dotes comunicativas.
Por tanto debe tener un inglés como mínimo fluido para poder asistir a conferencias y reuniones de manera eficiente.
Es complicado que en las reuniones, teleconferencias o ponencias hagas un buen papel si debes leer un discurso escrito por otro (que domina el inglés) pero con una pronunciación deficiente o que deba pedir aclaraciones tras la reunión para conocer de que estaba preguntando o que estaba explicando tal persona (al menos saber deducir por contexto para salir del paso).
Este punto también es muy recomendable para el personal de ventas, que no deba ir un técnico o desarrollador de IT a defender comercialmente un producto en un evento o reunión por causas idiomáticas.
8. Poca perspectiva a medio/largo plazo
No únicamente el hecho de tomar las decisiones como "lo más barato", hablo más del hecho de tener poca perspectiva cara a cuidar la relación tanto con los clientes, como con los proveedores y, sobre todo, con el personal.
- El Cliente
Los clientes muchas veces, sean o no competencia, comparten opiniones e información, entre ellas la reputación de los proveedores. Si tú como proveedor haces un mal trabajo puedes cerrarte el acceso a un sector, perdiendo cuota de mercado y posibilidad de negocio futuro. No importa que muestres en cartera mil logos de gente para la que has trabajado si luego por referencias les narran cosas negativas que hacen descartarte como proveedor. - Provedor
De igual modo un proveedor al que subcontratas y le haces perder su margen de beneficio por tu mala gestión, elegantemente intentará no volver a colaborar contigo. - Empleados
Por último, el trato a los empleados. Como explicaba en los puntos 4, 5 y 6 cuando se sienten engañados, frustrados, menospreciados acaban marchándose de la empresa. Esto se agrava si encima la salida es negativa, bien complicando su salida, haciéndoles el vacío, bien despidiendolos de mala manera, intentando regatear indemnizaciones, retrasando los pagos del finiquito y un largo etcétera que no quiero citar no vaya a aprender alguno malas prácticas nuevas.
Este factor es crítico de cara a las perspectivas a medio y largo plazo ya que los profesionales que hoy ocupan un cargo técnico o de nivel medio pueden acabar en poco tiempo siendo CIO, CTO, CFO, personal de adquisiciones u ocupar una posición de influencia que pueda hacer que vuestra posición de proveedor se vea comprometida y perder negocio.
Que nadie se plantee actitudes de venganza, que somos profesionales pero es normal no apoyar un sistema o cultura de empresa que no se aprecia como justo o correcto basado en experiencia propia pasada.
Mantener la perspectiva siendo honestos
Y otra estrategia que no os recomiendo como CEO es que mintáis a los medios de comunicación. Está muy bien que vendáis expectativas, posibilidades y grandes éxitos cuando estos se consiguen pero decir:
- que habéis hecho un producto cuando se quedó en prototipo.
- añadirle funcionalidades a un producto (en tu mente) y contarlo como ya implementado.
- mencionar que tu empresa es de x trabajadores cuando en realidad no llega a la mitad.
- inflar el volumen de ventas y facturación.
- o decir que tu empresa es un lugar idílico para trabajar cuando se te acaban de marchar 9 trabajadores en apenas mes y medio (no por un tema salarial).
Es tener muy poca visión de futuro.
Es cierto que el periodista es un profesional que puede fiarse de tí como fuente y no contrastar la información inicialmente pero como se te vea el plumero tu credibilidad y profesionalidad ya sabéis a la altura que quedará.
Lo dicho, perspectiva.
El CEO como Lider y Gestor
Por todos estos factores y los mencionados en el artículo anterior, recordad que un CEO que sea buen líder y que sepa o se alinee para que todo esté bien gestionado es un lujo que hace destacar a la empresa, que hace que el personal permanezca y se sienta parte esencial del engranaje, que dé el 200% para que la empresa destaque y su CEO tenga todas las herramientas a su alcance para alcanzar el éxito.
Si recordáis en mi artículo anterior mencionaba las cualidades imprescindibles para el CEO como el predicar con el ejemplo, la honestidad, la transparencia, la responsabilidad, la empatía, la igualdad, el equilibrio, la gratitud, el respeto, la humildad y la colaboración son el factor diferencial, usadlo en vuestro favor, no reméis contracorriente.
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